Come costruire il “modello di gestione” che non farà fallire la Tua società sportiva

 Donato Alberico
SPORT PLANNER
di Centri Sportivi​​

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In questo articolo di parlerò di un argomento come il “modello di gestione” che tanti imprenditori danno per scontato poiché considerato connaturato al ruolo e all’idea imprenditoriale che hanno avuto, e che quindi devono per forza conoscere. Pertanto, spesso viene tralasciato per dedicarsi di più agli aspetti della finanza, e del rapporto con le banche, oppure alla comunicazione, alle campagne di marketing, o all’ottenimento di contributi e al fisco. Non che questi non siano importanti, anzi, ma sono tutti DERIVATI dal modello di gestione. Ergo se questo non funziona, o funziona male, tutto il resto dell’azienda ne subirà le conseguenze.
Nel modello di gestione vanno fissate prioritariamente una serie di variabili come le modalità di erogazione dei servizi, le tariffe, l’individuazione delle risorse materiali e di personale, gli investimenti, etc... In pratica con esso va dimensionata, da un punto di vista tecnico e organizzativo, tutta l’impresa, per poi condurla verso gli obiettivi prefissati dal titolare, oppure dall’organo decisionale. In più, tutte le variabili menzionate, non sono altro che le tradizionali “leve” di marketing tra di esse strettamente connesse. Ciò significa che il variare anche di una sola di esse avrà effetto sulle altre. Ad esempio, se come imprenditore decidessi di fissare una tariffa per un servizio ad un prezzo superiore a quello praticato dalla concorrenza, devo anche essere in grado di far percepire e apprezzare ai potenziali clienti tale differenza. E come? Dando maggiori contenuti al servizio stesso, in modo che gli possa essere riconosciuto un maggior valore, e quindi di conseguenza mi tocca intervenire sulla sua modalità di erogazione. Solo così la differenza di prezzo potrà essere accettata, e quindi con effetto su tutto il modello di gestione.
Cosa succede invece nella realtà? Succede che viene adottato un modello di gestione, spesso ereditato dal passato oppure copiato dalla concorrenza, dove l’unica variabile che conta è solo il prezzo. Con il tempo si inizia ad andare in difficoltà e conseguentemente l’attenzione dell’imprenditore invece di essere rivolta al cambiamento del modello di gestione della società, quale origine di tutte le sventure, si dirotta sulle banche, sulla ricerca di fondi, sulla riduzione delle spese, sull’ottenimento di contributi statali, etc…. Si tratta, però, solo di palliativi, perché se il modello di gestione non è costruito per produrre “guadagni” prima o poi la società fallisce.
Perché questo accade? Il motivo principale è che l’opportunità prende il posto della progettualità. Nel senso che è più semplice iniziare subito a lavorare andando incontro alle richieste degli utenti ottenendo i primi incassi, piuttosto che costruire un “modello di gestione” complesso che individui i servizi con un chiaro e distintivo posizionamento di mercato, assicurando la marginalità necessaria per la copertura dei costi di gestione e la realizzazione dei relativi guadagni.
Quindi cosa fare per costruire un modello di gestione che funzioni e che permetta di produrre utili?

1. Individuare i servizi da erogare possibilmente differenziati rispetto alla concorrenza evitando così la confrontabilità delle tariffe
2. Correlare i costi strettamente connessi alla loro erogazione che altrimenti in alcun modo non sarebbe sostenuti, calcolando il primo margine (detto di contribuzione) che servirà per capire se il modello è flessibile, e quindi modificabile rapidamente, oppure è rigido per la maggiore presenza di costi fissi. 
3. Stimare i costi fissi assegnando una quota figurativa degli stessi ai vari servizi sulla base di precisi criteri di ripartizione. Ad esempio ai corsi praticati in sala è possibile ripartire i costi di affitto e delle utenze della stessa sulla base del numero di ore mensili dei vari corsi.

Dopo questo primo lavoro si ottengono due risultati importanti che sono:

1. Il margine operativo lordo di gestione (MOL) che calcola quanto potrà guadagnare la società sottraendo dai ricavi dei servizi i costi fissi e variabili di gestione
2. Il margine operativo lordo unitario di ogni singolo servizio, che calcola il contributo di ciascuno di essi all’ammontare del MOL globale, evidenziando quelli in grado di garantire i maggiori guadagni e a cui porre maggiore attenzione (ricordiamoci della teoria di Pareto, quasi sempre confermata, il quale affermava che il 20% dei servizi produce l’80% dei Ricavi).​

Pertanto, se dopo questo lavoro ci si trova in presenza di un MOL in linea con gli obiettivi e aspettative aziendali si potrà proseguire con le successive scelte di gestione tra le quali:

1. La scelta della forma giuridica e il conseguente trattamento fiscale
2. L’individuazione della tipologia e ammontare degli investimenti
3. La richiesta di finanziamenti di breve, medio e lungo termine
4. L’ somme che dovranno apportare i soci 

Se il MOL, invece, è negativo o minimamente positivo occorrerà, riprogettare tutto il modello di gestione oppure abbandonare l’idea imprenditoriale.
Grazie
Donato Alberico

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